Por Ing. Mec. Sergio Alejandro Rodríguez Ramos – Experto en gestión industrial
En la anterior entrega documental, se presentaron algunos principios de lo que debe ser el sistema de costos de producción, orientado al fortalecimiento empresarial, en lo relativo a la conveniente estructuración desde la gerencia, el grado de detalle y actualidad, para capitalizar las mejoras tecnológicas o de materiales, la importancia de la presupuestación comercial y sus escenarios, así como la necesidad de establecer una unidad de medida universal, asociada a todos los productos, para medir la real productividad de la empresa, que no es otra cosa diferente a monitorear y por tanto, mejorar la competitividad de la empresa.
¿Cuál es la capacidad programada para medir la productividad?
El ideal es lograr la utilización productiva de los recursos de la empresa, acordes con los presupuestos comerciales y el portafolio de productos-servicios. Estos recursos son generalmente los materiales e insumos pertinentes, la infraestructura de información, los equipos en su mejor estado de prestación del servicio para el que fueron diseñados y la generación de producción establecida, las instalaciones bien mantenidas; y finalmente el talento humano competente y comprometido. Para cuantificar la capacidad programada durante el periodo bajo análisis, se procede a determinar a partir del presupuesto comercial optimista, pesimista y probable; según la mezcla programada de productos o servicios, cuál el recurso restrictivo y el momento de disponibilidad del mismo; así como el conveniente plan de acción sobre el recurso restrictivo. La consolidación de dichos requerimientos en cantidad y oportunidad, constituyen el modelo de capacidad programada, según el plan comercial aceptado y viable. Debe entenderse que esa capacidad programada se diferencia de la capacidad instalada total, la cual resulta, de una conveniente mezcla de productos del portafolio y la inexistencia de factores restrictivos debido a la gestión de los mismos. La diferencia entre la capacidad instalada y la capacidad programada aquí definida, posibilita el ofrecimiento de servicios a terceros, para lograr optimización y rentabilidad en el uso de los recursos. Queda entones luego del ejercicio productivo, calcular la capacidad utilizada.
¿Existe la posibilidad de cuantificar los costos por capacidad no utilizada?
Conocer la magnitud de la capacidad instalada y la capacidad programada para una determinado escenario y horizonte; así como la utilización del concepto de Unidad Teórica de Producción – UTP – presentado en escrito anterior, permite establecer cuál el nivel de desempeño real, respecto del programado; y por tanto, cuál la proporción de capacidad no utilizada, en términos de UTP. De manera adelantada, pero con la intención de abrir camino a la metodología de costeo; se puede afirmar, que todos los elementos de costo que tengan comportamiento variable, se causarán, como mandan las principios contables, sobre el volumen de producción o servicios prestados; pero aquellos de comportamiento fijo, se causarán sobre los productos – servicios reales producidos, en igual proporción a la capacidad utilizada y la diferencia será la cuantificación de los costos de producción fijos, por capacidad no utilizada. Sobre ellos se establecerá un tratamiento especial en la cuenta contable de sobrecosto, el cual será objeto de análisis para determinar si su ocurrencia se debió a incapacidad del área comercial, para cumplir su propio programa o es imputado a producción debido a la ocurrencia aleatoria o con causa asignable de eventos operativos que impidieron el cumplimiento de la meta de producción. El tener ese valor de sobrecosto diferenciado, e imputable a sus causantes, genera una historial que llamara a la atención de los implicados y por tanto; de su mejor gestión futura.
¿Por qué hacer una revisión de los recursos necesarios del negocio?
Anteriormente se mencionó la conveniencia de contar con un Plan de Cuentas Contable, producto de análisis gerencial y estratégico, así como de claridad sobre los centros de costos en los cuales conviene agrupar gastos administrativos y comerciales; así como de centros de costos generadores de resultados. El análisis en esa dimensión, se debe complementar con la descomposición de cuentas contables acordes con el grado de control que se desee, pero con la óptica de lograr la adecuada relación entre éstas y los centros de costos. Es obvio que para cada línea de negocio, los recursos de la empresa concurren y consumen en diferentes proporciones, establecidas técnicamente. Por tanto, la revisión de los recursos necesarios para cada línea de negocio, permite una ponderación sustentada del grado de causación – distribución.