Por: Ing. Mec. Sergio Alejandro Rodríguez Ramos – Experto en gestión industrial
Un adecuado y confiable sistema de medición de costos de producción debe ser considerado como un elemento clave y condicionante de la calidad de la planeación y medición del desempeño empresarial. No obstante, es paradójico ver como incluso en empresas de manufactura o prestación de servicios, la cuenta contable 7, Costos de Producción, no se ha incluido dentro del Plan de Cuentas de la empresa; o su tratamiento es muy pobre; y por tanto, inútil para la acertada dirección de la empresa. Existe incluso un desafortunado divorcio entre la dirección de producción y el área contable, cuyo resultado es el desconocimiento de las actuaciones, que deberían ser complementarias para cada una de estas dos áreas funcionales.
¿Los costos en la manufactura o en la prestación de servicios son confiables?
El empresario desarrolla su gestión en un ambiente de competencia, pero no siempre con los mejores elementos de su propia información contable. Las causas de esa debilidad pueden estar asociadas a la forma como se configura el plan de cuentas contables de la empresa, la forma como se programa la producción, que dificulta la trazabilidad de los reales costos a imputar, o la deficiente mecánica como se recoge la información de campo y que finalmente llega a las instancias contables, donde es posible que no exista criterio, o juicio de valor sobre la racionalidad de lo consignado. Esa condición le obliga al empresario a hacer malabares contables para reducir los valores numéricos de los costos, pero no posiblemente la realidad de los mismos; o en ocasiones tomar medidas operativas para intentar reducirlos; consistentes la mayoría de las veces, en afectar el ingreso de sus empleados, a pesar de su poca representatividad en el costo total, degradación del ambiente de trabajo o afectación de la calidad prometida a los clientes; todo ello, sin obtener al final reducciones reales. El anterior panorama, además de poco efectivo se genera por la baja credibilidad de su propio sistema de costeo y desanima la gestión estratégica, piedra angular del éxito empresarial.
¿Por qué la estructura del Plan de Cuentas debe originarse en la Gerencia?
La mayoría de las veces el Plan de Cuentas Contables de la empresa, ha sido concebida en épocas pretéritas con quizá una total delegación a los funcionarios contables de la epoca, pero ante todo desactualizado respecto a las nuevas condiciones operativas y de control de gestión. Hoy esa condición requiere una revisión gerencial sin delegación, pero con participación de los implicados funcionales y de responsables de los resultados corporativos generales; y por tanto, con componentes estratégicos, que solo se logran cuando la alta dirección y su grupo asesor participan en esa estructuración de cuentas contables pertinentes, obteniéndose además un compromiso colegiado y de cada una de las diferentes áreas funcionales. La invitación esta entonces formulada y justificada.
¿Cuál es el grado de detalle que conviene, para lograr una medición de impacto en los costos de producción?
Las innovaciones tecnológicas, el mejor aprovechamiento del conocimiento empresarial, el desarrollo de materiales, procesos o productos, la etapa de maduración o consolidación en el que se haya la empresa, son algunos ejemplos que dan movilidad y oportunidades al mejoramiento en la confiabilidad de la medición de los costos de producción. Por donde iniciar entonces? La respuesta está en la identificación de líneas de productos o servicios como paso previo muy crítico; y sin desconocer las cifras que arroja el actual sistema de costeo, se identifiquen los componentes del mismo que resulten representativos, permitiendo establecer una serie de acciones y proyección de su posible impacto, sobre aquellos que merecen tener un avance en su medición y control más detallado. Lo anterior permite advertir al lector, el ser cuidadoso en llegar a un nivel de precisión apenas suficiente para comprobar la realidad de las cifras actuales, pero ante todo, prevenirlo sobre el riesgo de la inconveniente alta precisión inicial en la medición de los costos, el cual es un riesgo inherente, cuando desde el inicio se pretende ser exhaustivo, llegando al ahogo burocrático o la paralización, por análisis.
¿Por qué conviene crear una medida homogénea para medir la productividad
La existencia de una producción multiproducto o prestación de servicio múltiple e incluso con opciones discrecionales del Cliente, genera inquietud sobre cuál la forma más conveniente de medir de forma metódica el grado de esfuerzo requerido y de utilización de recursos para cada producto o servicio. La respuesta exige una descomposición de cada producto, la identificación de los recursos necesarios, el desempeño histórico, o incluso factores técnicos de afinidad, hasta lograr la identificación de un producto representativo como usuario de recursos representativos específicos; sobre los cuales, los demás productos se convierten en múltiplos o submúltiplos, que el suscrito en el desarrollo de su propia teoría ha denominado Unidad Teórica de Producción – UTP. Esta métrica será objeto de ampliación en próxima publicación.
¿Cómo estructurar y controlar los presupuestos de la operación comercial?
El protagonismo del Cliente dentro de la empresa, se manifiesta a través del presupuesto de ventas, por línea de producción o servicio. El grado de acierto de dicho presupuesto es iterativo, pero también en proporción directa al grado de investigación sobre las necesidades actuales y futuras del Cliente y la posible respuesta de la competencia y la propia empresa para cumplir su expectativa. Conviene dar realismo a dicho pronóstico de la operación comercial, diseñando escenarios, sobre los cuales se debe hacer un análisis de los riesgos y el tratamiento a los mismos. Sobre ese presupuesto comercial se procede a descomponer las necesidades de recursos, costos asociados, identificación de fuentes, así como un cronograma sobre la disponibilidad de los mismos. Una adecuada estructuración comercial inicial, garantizará el control de la ejecución presupuestal, tanto para los factores de costo, como para los gastos de operación administrativa, comercial y de desarrollo.